Führungskultur im Wandel

Montag, 06. April 2015
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Die Anforderungen an die Führungskräfte von heute verändern sich. Gefragt sind nicht länger autoritär denkende Koryphäen, sondern Talentmanager mit Führungsqualitäten.

Sozialkompetenz wird als das wichtigste Kompetenzfeld für Führung angesehen, so eine vom Personaldienstleister Hays in Auftrag gegebene Human-Ressource-Studie. Dazu Frank Schabel, Head of Marketing & Corporate Communications bei Hays.

Was zeichnet die Führungskräfte von morgen aus?
Dass sie sich von der Planbarkeit verabschieden und sich auf eine ungewisse Zukunft einlassen. Dazu bedarf es eines höheren Risikos und der Fähigkeit zum Loslassen. In der neuen Welt sind Führungskräfte idealerweise Coaches und Moderatoren wie auch Geschichtenerzähler, aber nicht mehr omnipotente Herrscher in der Welt der Organigramme. Vielmehr tun sie alles, um einen Rahmen zu schaffen, damit sich Mitarbeiter untereinander vernetzen. 

Welche Rahmenbedingungen verändern die Führungskultur und wie wirken diese auf die Arbeitsstrukturen in den Unternehmen?
Da gibt es einige Faktoren. Sicherlich spielt die digitale Transformation, die viele bestehenden Geschäftsmodelle auflöst und neue Wertschöpfungsnetzwerke kreiert, eine große Rolle. Und natürlich ist die Globalisierung ebenfalls ein großes Thema, das sich auf die Organisation auswirkt. Beides – Digitalisierung wie Globalisierung - erhöhen das Tempo und stoßen auf Strukturen und Organisationsformen, die nicht mehr mitkommen, weil sie zu starr sind. Neue Arbeitsstrukturen sehe ich in einer weiteren Forcierung der Projektwirtschaft, in neuen Methoden wie Design Thinking oder Scrum und natürlich auch in mobileren Arbeitsformen.

Wie können Unternehmen ihre Führungskräfte dabei unterstützen, die neuen Herausforderungen erfolgreich anzugehen?
Indem sie ihnen nicht ständig Druck machen mit Kennzahlen und mehrjährigen Planungen, sondern ihnen den Raum öffnen für Experimente. Indem sie die Strukturen flexibilisieren und nicht alle Prozesse bürokratisch regeln. Wir benötigen auf vielen Ebenen mehr Freiheit, um mutigere und marktnahe Entscheidungen möglichst dezentral – mit dem Wissen um die Märkte – zu fällen.

Visionen und Werte lassen sich nur mit der Überzeugung und Begeisterung der Mitarbeiter umsetzen und leben. Wie sehen Ihre Anforderungen an eine diesem Ziel verpflichtete Unternehmens­kultur aus?
Visionen und Werte sind schnell formuliert. Entscheidend ist, was davon gelebt wird und was in der Kultur verankert ist. Da zeigen sich oft tiefe Abgründe, welche die Werte konterkarieren oder ab absurdum führen. Ich plädiere daher dafür, auf dem aufzubauen, was die Unternehmenskultur wirklich stark macht und nicht auf abstrakten Hochglanzvisionen. Natürlich sind dabei vor allem die Führungskräfte und das Topmanagement gefragt. Sie entscheiden mit ihrem täglichen Verhalten darüber, ob Werte gelebt werden.

Wie würde eine Checkliste mit Handlungsempfehlungen aussehen?
Es geht um tiefgreifende kulturelle Veränderungen in der Organisationswelt, die nicht per Checkliste herbeigeführt werden können. Vielmehr geht es um kleine Ansätze in Teams und in der Führung, die dann hoffentlich auf die ganze Organisation ausstrahlen. Zum Beispiel, dass Führungskräfte mehr Feedback geben als heute, dass sie ihren Mitarbeitern mehr Freiraum lassen und nach den Ergebnissen schauen statt nach Anwesenheit. In dieser Welt spielt Kontrolle nur noch eine geringe Rolle.

Info

Die wichtigsten Ergebnisse des HR-Reports 2014/2015 von Hays, Schwerpunkt Führung, im Überblick:

  • Sozialkompetenz von Führungskräften wird von den befragten Entscheidern heute als das wichtigste Thema bei den Führungsaufgaben angesehen (81 % in Deutschland, 70 % in Österreich, 73 % in der Schweiz).  Gleichzeitig sehen sie hier aber auch den größten Handlungsbedarf (72 %).
  • Methodenkompetenz folgt für die befragten Entscheider mit 14 Prozent als die zweitwichtigste Eigenschaft einer Führungskraft und erst an dritter Stelle wird die Fachkompetenz (7 %) genannt.
  • Die wesentlichen Aufgaben von Führungskräften sind aus Sicht der Befragten: eine Feedbackkultur zu etablieren (71 %), Mitarbeiter zu motivieren (69 %) und ihnen Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen (66 %). Außerdem werden regelmäßige Mitarbeitergespräche (60 %) und ein „offenes Ohr“ für die Belange der Mitarbeiter zu haben (56 %) genannt.

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